Digitalisaatio mullisti puhelinyhtiön ohjelmisto- ja palvelutaloksi

Elisan toimitusjohtaja Veli-Matti Mattila näkee digitalisaation järisyttävänä muutoksena, koska siinä yhdistyy kaksi nopeasti kasvavaa voimaa. Toinen on digitaalitekniikka, toinen on internet. Mattila on vakuuttunut, että digitalisaatio tulee myllertämään kaikkia toimialoja. Kysymys on vain milloin ja millä tavalla. Yritysjohdon tärkeä tehtävä on seurata kehitystä ja ymmärtää mahdollisuudet. Veli-Matti Mattila kertoo Elisan digitaalisen muutostarinan toimittaja Antti Blåfieldin laajassa haastattelussa.

Elisa, entinen Helsingin Puhelinyhdistys, on kehittynyt ja kasvanut digitalisaation ytimessä. Digitalisaatio on muuttanut puhelinyhtiön ohjelmisto- ja palvelutaloksi, yksityisten ihmisten, perheiden ja yritysten arjen kumppaniksi. Yhtiön yksityisasiakkaille tarjoamien  palveluiden nimet kertovat paljon: Elisa Viihde, Elisa Lompakko, Elisa Vahti, Elisa Perhe. Yritysasiakkaita Elisa palvelee tarjoamalla muun muassa videoneuvotteluja, asiakasvuorovaikutuksen ratkaisuja, call centerin, digitaaliseen asiakashallinnan ja some-kuuntelupalvelun.

Muutos on ollut nopea, ja koko ajan kiihtyvä. Diplomi-insinööri Veli-Matti Mattila tuli Elisaan toimitusjohtajaksi 12 vuotta sitten. Muutos teleoperaattorista ja internet-pohjaisten palveluiden tarjoajaksi on tapahtunut sinä aikana.

Digitalisaatio on myös Mattilan oman työuran ytimessä. Hän teki 1980-luvulla Otaniemessä diplomityönsä ISDN-liittymistä, joilla ensimmäisen kerran digitalisoinnin avulla pystyttiin siirtämään äänen lisäksi myös dataa ja jopa kuvaa puhelinlinjoja pitkin. Kun hän vuonna 1986 meni Suomen Ericssonille töihin, lankapuhelinverkon keskusten digitalisointi oli alkanut. ”Silloin releillä pyörivät ja mekaaniset puhelinkeskukset digitalisoitiin.”

”Ydin piilee siinä, miten organisaatio osaa käyttää luovuuttaan”

Digitalisaatio on Veli-Matti Mattilan näkemyksen mukaan niin järisyttävä muutos, koska siinä yhdistyy kaksi nopeasti kasvavaa voimaa.

Toinen on teknologinen kehitys, digitaalitekniikka, jota alkoi tulla erilaisiin laitteisiin jo 1960-luvulla. Tätä kehitystä määrittää puolijohdevalmistaja Intelin perustajan Gordon E. Mooren kehittämä ennustus, niin sanottu Mooren laki. Sen mukaan joka 18. kuukausi mikrosirulle saatavien transistorien määrä kaksinkertaistuu ja näin myös tietokoneiden tehokkuus kaksinkertaistuu samaan hintaan. ”Ja kun mennään kakkosen potensseilla riittävästi eteenpäin, syntyy aika isoja ilmiöitä.” Intelin valmistamien mikroprosessoreiden tehon on laskettu 90 000-kertaistuneen 40 vuodessa.

Tämän kehityksen seurauksena on nopeassa tempossa kehitetty koko ajan uusia tuotteita, joiden hinnat usein laskevat nopeasti: tietokoneita, älypuhelimia, tabletteja, aiempaa suurempia ja terävämpiä näyttöjä. On syntynyt massamarkkinoita.

Toinen, ehkä vielä tärkeämpi osa digitalisaatiota tulee Mattilan mukaan internetistä. Internetkin on teknologiaa, mutta internetissä vaikuttaa myös Ethernet-verkon keksijän Robert Metcalfen mukaan nimetty laki: verkkoon osallistumisen arvo kasvaa verkon osallistujamäärän neliönä. ”Kun verkossa on miljardeja ihmisiä ja siihen vielä liittyy miljardeja ja miljardeja laitteita, niin mitä se tarkoittaa?”

Internetin avulla alkaa tulla uudenlaisia sovellutuksia. ”Se toimii maailmanlaajuisena jakelukanavana, maailmanlaajuisena markkinointikanavana, maailmanlaajuisena joukkorahoituskanavana, maailmanlaajuisena tuotekehityskanavana. Se johtaa uusiin ansaintamalleihin, uusin palvelumalleihin. Monenlaisiin ilmiöihin.”

Mattila jäsentää tämän digitalisaatiokehityksen mahdollisuudet siten, että yritysjohtajalla on käytössään kaksi ”työkaluboksia”: teknologinen työkaluboksi ja sitten vielä verkon mahdollisuuksissa piilevä työkaluboksi. ”Niissä on molemmissa hirveästi erilaisia työkaluja. Digitalisaation hyödyntämisen ydin piilee sinä, miten organisaatio osaa käyttää omaa luovuuttaan. Eli ymmärtää, mitkä näistä palikoista tässä tilanteessa ovat juuri meille hyödyllisiä. On sitten kysymys markkinoinnista, myynnistä, tuotekehityksestä, palveluista, palveluiden kehityksestä tai bisneslogiikasta.”

Nämä valinnat ovat Mattilan näkemyksen ja kokemuksen mukaan yritysjohtajan kaikkein tärkeimpiä tehtäviä. ”Nämä työkaluboksit ovat niin arvokkaita ja sisältävät niin huikeita mahdollisuuksia, että niiden hyödyntämistä ei voi ulkoistaa tietotekniikkaosastolle. ” Nämä asiat on yritysjohdon myös itse mietittävä ja itse päätettävä.

Näin ei kuitenkaan läheskään kaikissa yrityksissä tehdä. Teknologia koetaan hankalaksi ja siksi internet on varsinkin vanhemman polven yritysjohtajille edelleen vieras ja hankala ilmiö. Sen seurauksena digitalisaation hyödyntäminen mielellään ulkoistetaan. ”Vaikka se asia pitäisi päinvastoin ottaa omiin käsiin.”

Mattila on vakuuttunut, että digitalisaatio tulee myllertämään eli ”disruptoimaan” kaikkia toimialoja. ”Kysymys on vain milloin ja millä tavalla. Yritysjohdon tärkeä tehtävä on seurata kehitystä ja ymmärtää mahdollisuudet.” Jo parturialakin on Suomessa digitalisoitunut. ”Ei niin, että robotit leikkaisivat hiukset, vaan digitalisaatio on tullut arvoketjuun muusta kohtaa.” Esimerkiksi M Room-parturikampaamoketjun arvolupaus on ”tukanleikkuu ilman ajanvarausta”: saat ladattua älypuhelimeesi parturiliikkeen sovelluksen, jonka avulla näet, missä sinua lähinnä on parturituoli vapaana vaikkapa kymmenen minuutin kuluttua. ”Voi olla, että juuri tällä lupauksella ketju ottaa markkinaosuutta parturiliiketoiminnassa.”

 ”Kun onnistuu, pitää nopeasti skaalata ylös”

 Mattila kertoo, miten Elisassa on toimittu. Elisa on yli 130-vuotisen historiansa ajan ollut teknologisen kehityksen hermolla, joten teknologia yhtiössä osataan. Ja laajakaistaoperaattorina Elisa hallitsee myös verkon toiminnan. ”Mutta sitten meidänkin on pitänyt nöyrästi katsoa, että miten meidän toiminnot, myynti, jakelu tai asiakaspalvelu, alkavat elää sitä elämää, mitä tämä digitalisaatio on.”

Mattilan kokemuksen mukaan tärkeintä on kokeilla. Tässä hän yhtyy Mikael Jungneriin, joka Elinkeinoelämän keskusliitolle kirjoitamassaan pamfletissa Otetaan digiloikka! painottaa kokeilujen merkitystä.

Mattila haluaa murtaa myytin kaikentietävästä visionäärisestä johtajasta. ”Ei näitä ilmiöitä ole keksitty stevejobs-maisesti, että nyt me tiedämme, että tuollainenhan sen ratkaisun pitää olla ja nyt me rakennetaan sitä monta vuotta.” Päinvastoin, ainakin Elisassa tie on ollut kokeilemisen, erehdysten ja onnistumisten, tie. ”Me olemme kokeneet, että oman toiminnan kehittämisen kannalta meidän täytyy pyrkiä kokeilemaan mahdollisimman paljon näitä työkaluja. Emmekä me tiedä, mitä niistä mistäkin tulee, mutta me olemme ymmärtäneet, että on pakko lähteä kokeilemaan. Ja että tämä kokeileminen on mahdollista tehdä paljon halvemmalla mitä yleensä kuvitellaan.”

Digitalisaatio avaa jatkuvasti uusia mahdollisuuksia ja vastaavasti aiheuttaa perinteisille toimialoille ”disruptioita”, kun palveluja voidaan tarjota uudella tavalla. Kokeilemalla voi testata omia mahdollisuuksiaan jatkuvassa muutoksessa. Yksi muutoksen kourissa oleva ala on kirja-ala ja kirjakaupat. Elisa on tuonut markkinoille sähköisiä kirjoja verkossa myyvän Elisa Kirjan. Sen myynti on lähtenyt nopeaan kasvuun.

”Elisa Kirjan uusia ominaisuuksia esimerkiksi testailimme ostoskeskusten käytävillä. Kyselimme asiakkailta, että meillä on tällainen palvelu ja näin se toimisi, että mitä mieltä olet ja paljonko olisit valmis siitä maksamaan.” Kokeileminen voi siis olla myös kevyttä, mutta fokuksen pitää olla selkeä. ”Me emme kysyneet asiakkaalta, mitä sinä haluat vaan me tarjosimme asiakkaalle jotakin. Me haemme potentiaalista markkinaa ja asiakkaan hyväksyntää, että meneekö tämä läpi. Ja tätä digitaalisessa kehityksessä pystyy tekemään hyvin ketterästi.”

”Tiukka asiakas- ja markkinalähtöisyys on pidettävä mielessä. Me kysymme kolme kysymystä. Ensimmäinen kysymys on: does anyone care? Jos sen pointin läpi pääsee, seuraava kysymys on: can we make money? Onko asiakas halukas maksamaankin siitä? Ja kolmas kysymys on: can we make it? Jos me saamme positiivisia vastauksia, niin me tiedämme, että meidän kannattaa ryhtyä konkreettisemmin testailemaan.”

Kokeiluissa ja testauksissa yritetään ottaa yhtiön yhteinen viisaus käyttöön. Kun idea syntyy ja todetaan, että siinä on itua Elisan kannalta, kootaan projektiryhmä, joka lähtee kehittämään ja testaamaan ideaa. ”Ne ovat myös aika kivoja koulutuksellisia asioita ihmisille. Voi oman työn ohella olla mukana tällaisessa prosessissa, kun se ei ole vielä vakavaa täyttä toimintaa.”

Mattila arvioi että kymmenestä ideasta lopulta ehkä yksi läpäisee eri vaiheet. Hän painottaa, että pitää olla valmius nopeasti hylätä (digislangilla fail fast) idea ja nopeasti kasvattaa (scale fast) se isoksi tuotteeksi tai palveluksi. ”Nimenomaan fail fast on tärkeä, koska pitää lähteä siitä, että yhdeksän kertaa kymmenestä epäonnistuu. Se pitää ymmärtää ja myös se, että sitten kun onnistuu, idea pitää nopeasti skaalata ylös, koska tämä maailma on täynnä fiksuja ihmisiä ja firmoja, joilla on varmasti aivan samoja ajatuksia. ”

Mattilan mukaan suomalaisten yritysten ja muidenkin organisaatioiden ongelma on ollut, ehkä lamankin pakottamana, keskittyminen kustannusjahtiin. ”Uusien kestävien, kilpailukykyisten tuotteiden ja palveluiden kehittäminen on kuitenkin ratkaisevan tärkeätä. Ilman riskin sisältävää kokeilemista ei mitään synny.”

 ”Visiomme on olla palveluiden globaali tuottaja”

 Yksi idea, josta on muutamassa vuodessa tullut suurta liiketoimintaa, on Elisa Viihde. Sillä on jo yli 200 000 tilaajaa. Laajakaistan varassa toimivia televisiopalveluita oli maailmalta saatavissa, mutta Elisa keksi erottautua. ”Meidän arvolupauksemme oli se, että ihmiset haluavat ajasta riippumattomuutta viihteen katselussa. Alussa ihmiset kysyivät, että mikä ihmeen Viihde, mutta kun nyt katsotaan, niin me loimme kategorian.”

Elisalle viihde on yksi mahdollinen väylä, jonka avulla se ehkä pääsee globaaleille markkinoille. Ja nimenomaan globaaleilla markkinoilla toimivaksi yhtiöksi Elisa digitalisoituvassa maailmassa haluaa päästä. ”Visiomme on olla iso digitaalisten palveluiden tai palvelun globaali tuottaja.”

Yhtiö pyrkii vahvistamaan kotimaassa Elisa Viihteen brändiä tuottamalla sille jo omaa draamasarjaa, mutta kansainvälisillä viihdemarkkinoilla yhtiö toimii Epic TV:n kautta. Se on eräänlainen extreme-urheilun Netflix-palvelu. Se välittää verkossa Epic TV:n ja alan harrastajien ottamia videoita esimerkiksi vuorikiipeilystä, surffailusta, vuoripyöräilystä tai laskettelusta.

Epic TV, jolla on kuukausittain jo 30 miljoonaa katselukertaa, on lajissaan maailman toiseksi suurin verkkopalvelu. ”Jury is still out sen osalta, että mikä bisnes se oikeasti on. Mutta hyvin kiinnostavaa se on. Me olemme hakeneet sen avulla kokemusta siitä, miten päästään kansainväliselle markkinalle ja miten videota lähetetään globaalisti erilaisten laajakaistaverkkojen kautta erilaisiin päätelaitteisiin laadukkaasti. Se ei ole ihan yksinkertainen tehtävä, mutta se ja tallentaminen ovat ehkä niitä ydinasioita meidän osaamisessamme.”

”Isoin karhunpalvelus on jauhaa, että kaikkien pitää tehdä nyt tätä”

 Digitalisaation keskeisiä käsitteitä ovat esineiden internet ja big data. Myös Mikael Jungner painottaa kirjoittamassaan pamfletissa niiden merkitystä. Esineiden internetillä, jonka englanninkielinen termi on Internet of Things (IoT), tarkoitetaan koneiden ja laitteiden kytkeytymistä verkkoon. Big datalla tarkoitetaan suurissa tietokannoissa olevan informaation hyödyntämistä.

Elisa on näitä molempia asioita omassa liiketoiminnassaan hyödyntänyt, mutta Mattila varoittaa kuitenkin ”muoti-ilmiöistä”. ”Mielestäni isoin karhunpalvelus minkä voi tehdä on se, että aletaan jauhaa, että kaikkien yritysten pitää tehdä nyt tätä muoti-ilmiötä. Että kaikkien pitää mennä esineiden internetiin tai että kaikkien pitää miettiä, miten big data soveltuu omalle firmalle. Voi olla, että se big data ei joillekin firmoille ole vielä kymmeneen vuoteen yhtään mitään, koska heillä ei ole sovellutusta tai muusta syystä, mutta sen sijaan joku toinen digitalisaation alue olisikin heille hyödyllinen. Jos he silloin laittavat kaiken fokuksensa tähän yhteen osa-alueeseen ilman että he ovat katsoneet kokonaisuutta, he voivat olla metsässä pitkän aikaa.”

Elisa on kehittänyt omasta verkonhallinnastaan esineiden internetin liiketoimintasovellutuksen. Yhtiön perusliiketoimintaa on laajakaistaverkkojen ylläpito ja sitä varten Elisalla on isot verkonhallintakeskukset, joissa seurataan verkon eri osien toimintaa. Näihin keskuksiin tulee aina ilmoitus, jos joku verkon osa, esimerkiksi joku yli kymmenestä tuhannesta tukiasemasta, vioittuu. Elisassa rakennettiin oman verkonhallinnan päälle uusi ohjelmistokerros, jonka avulla Elisassa pystytään tunnistamaan, keitä yritysasiakkaita mahdollinen kulloinenkin verkkovika haittaa ja myös tunnistamaan asiakkaiden verkkoon kytkettyjen laitteiden puutteet.

Yhtiössä oivallettiin, että verkossa kiinni oleville asiakkaillekin on yhä tärkeämpää tietää yksityiskohtaisesti verkkoviasta, jos sellainen sattuu, tai verkkoon kytkettyjen omien laitteiden tilasta. Arvokasta tietoa on esimerkiksi arvio, että vika on korjattu kolmessa tunnissa. ”Me pystymme nyt katsomaan verkkovalvontaamme asiakaslähtöisesti. Voimme ottaa yritysasiakkaamme verkkotilanteen tarkasteluun: miten teidän verkkonne toimii, millaiset päätelaitteet teillä on, mitkä päätelaitteet teillä toimivat huonosti, että kannattaisiko ne ehkä vaihtaa.” Tämän liiketoimintamallin avulla Elisa on pystynyt edelleen parantamaan myös omaa verkkovalvontaansa.

Elisa on pystynyt myymään esineiden internetin osaamistaan myös asiakkailleen, jotta ne pystyvät seuraamaan omien palveluidensa toimintaa. Yhtiön ensimmäisiä asiakkaita oli Kela, joka tarvitsi ratkaisun, jolla se pystyy seuraamaan, miten sen asiakkaat toimivat sähköisissä palveluissa. ”Myimme palveluna omaa palvelunhallintajärjestelmäämme. Kelan palvelut ovat edistyksellisiä ja heillä hyödynnetään digitaalisuutta jo hyvin pitkälle. Kela kokeilee uusia palveluita myös toiminnassaan.”

”Tietovarastot on loppumaton kehityskohde”

 Big datan, suurten tietomassojen kuten jatkuvasti kertyvän asiakastiedon, hallinta ja hyväksikäyttö  on digitalisaation toinen perushokema.

Veli-Matti Mattila haluaa tehdä ensiksi selväksi, mitä big data hänen ymmärtääkseen on ja mitä se ei ole. ”Se ei ole sitä, että voidaan tehdä ennustavia malleja, vaan big data on sitä, että kehitetään menetelmiä, joilla valtavaa tietomassaa voidaan nopeasti analysoida.” Se edellyttää muun muassa algoritmiosaamista, jota esimerkiksi Googlella on. ”Onhan se huikea suoritus, että ne pystyvät  sekunnin murto-osassa tarjoamaan hakutulokset.”

Big datan hyödyntäminen on esimerkiksi Elisalle ollut vaikea opetteluprosessi. ”Se data on tärkeätä. Sitähän sanotaan, että kerätkää kaikki data mitä vain on ja säilökää se, koska siitä voi louhia vuosien kuluttua enemmän ja enemmän. Ja meilläkin on paljon dataa”, Mattila sanoo.

Asiakastietokantojen hyödyntäminen on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty. Yksi rajoite on yksityisyydensuoja. ”Meitä säännellään tosi tarkkaan, miten me saamme sitä tietoa hyödyntää. Ja se on osin meidän innovatiivisuuttakin hidastanut.”

Toinen ongelma on eri-ikäisten tietojärjestelmien huono yhteensopivuus. ”Nämä datat ovat monissa firmoissa vanhoissa ja vanhakantaisissa tietojärjestelmissä, sillisalaattimaailmassa, josta on vaikea saada niitä yhteen.” Mattilan mukaan on yhä tärkeämpää, että yritysten tietojärjestelmät suunnitellaan niin, että kertyvää tietomassaa pystytään sujuvasti hyödyntämään. ”Me yritämme kehittää omaa it-arkkitehtuuriamme johdonmukaisesti. Meillä on näkymä, missä sen pitäisi olla viiden vuoden päästä. Se on loppumaton kehityskohde.”

Arvokkaita tietokantoja sijaitsee myös julkisissa tiedostoissa. Esimerkiksi terveydenhuollon piirissä kertyneen valtavan tietomassan, merkitystä korostaa Mikael Jungner pamfletissaan ja Mattilakin pitää tärkeänä, että julkinen sektori avaisi tiedostonsa anonyymissä muodossa. ”Jokaisen datasäilön johtajalla pitäisi olisi velvollisuus avata omat datasäilönsä ja sitten katsottaisiin vaikka kahden vuoden päästä, monenko yrityksen olet saanut käyttämään dataasi. Että heille tulisi tarve saada se datansa markkinoiduksi oikeisiin suuntiin. Datan käytön ehdot he määrittelisivät tietenkin itse. Silloin julkinen sektori auttaisi markkinoita kehittymään.”

”Pitää ymmärtää oman yrityksen ydin”

 Esineiden internetin ja big datan rinnalla kolmas digitalisaation peruskäsite on alusta, jolla digitaalinen tieto liikkuu. Verkkokaupassakin parhaat katteet tekee kaupan alustojen haltija, Mikael Jungner kirjoittaa pamfletissaan.

Veli-Matti Mattila pohtii, mitä alusta oikein on. ”Meilläkin on alusta ja meillä ei ole.” Ei Elisa ole itse luonut kaikkia verkkonsa ja palveluidensa osia, vaan niitä on ostettu muilta ja sitten niistä osista on luotu oma kokonaisuus. ”Ja se on meidän alustamme.”

Maailman suurimpia alustoja ovat Google, Facebook tai Amazon, ja digitalisoituneessa maailmassa lauluyhtye Abban sanoin winner takes it all. Mitä jää jäljellee vaikkapa suomalaiselle teleoperaattorille?

”Ei maailma pyöri pelkästään näillä alustoilla, vaan koko ajan syntyy uutta. Näittenkin toimijoiden alustoja haastetaan koko ajan, ja saakin nähdä kuinka pitkään ne ovat hallitsevia. Ne keräävät  suhteettoman suuren osan voitoista, mutta eivät ne kerää kaikkea. Siellä on tilaa muillekin, pienemmille alustoille ja pienemmille toimijoille.”

”Todennäköisyys sille, että Suomeen keksitään joku Google, on häviävän pieni. Mutta todennäköisyys sille, että me teemme monia muita juttuja, on paljon suurempi.” Mattila tunnustaa, että yritysjohtajana hänenkin haaveensa on rakentaa markkinoita hallitseva maailmanlaajuinen alusta, mutta haaveen varaan ei voi yrityksen menestymistä rakentaa. ”Meidän pitää nähdä, millä  osaratkaisuilla tai palikoilla me olemme osa jotakin isompaa ja tuomme näin hyötyä asiakkaille. Siinä mitä me teemme, meidän pitää ymmärtää yrityksen core, ydin, eli se, mitä me oikeasti olemme. Ja sitten meidän pitää olla globaalisti kilpailukykyisiä, ja varmistaa se.”

Mattila varoittaa, että aivan kuten esineiden internet ja big data, myös keskustelu alustasta voi johtaa ajattelua harhaan. ”Siinä on vähän samanlainen leima kuin big datassa, että nyt kaikkien pitää miettiä big dataa.” Mattilan pelko on, että kriisiytyneessä Suomessa poliitikot yhtäkkiä keksivät, että nyt me luomme alustatalouden ja annamme siihen puoli miljardia euroa. ”Se raha menisi ihan kankkulan kaivoon, koska toiminta lähtisi vääristä lähtökohdista. Sen pitää lähteä kokeilujen kautta.”

Alusta on sinällään toki ajankohtainen asia. Mattila nostaa esimerkiksi autoteollisuuden.

”Mitä se oli, mitä Elektrobit myi? Ehkä se oli orastava alusta.” Elektrobit myi 19. toukokuuta 600 miljoonalla eurolla auto-ohjelmistojen liiketoiminnan saksalaiselle Continental-yhtiölle.

Autoihin soveltuvista ohjelmista on yhtäkkiä tullut kuuma tuote. Saksalaiset tunsivat pitkään, että he ovat esineiden internetin sovellutusten avulla tuoneet autoteollisuutensa turvallisesti digitalisoituneeseen aikaan. Mutta sitten yhtäkkiä ilmestyi uutisia, että Google oli alkanut tutkia autoiluun liittyviä liiketoimintamahdollisuuksia, ja sitten että niin teki myös Apple. Suomalainen Nokia voisi kertoa, mihin tällainen kehitys saattaa johtaa. Saksalaiset pelästyivät, että nyt autoteollisuudessa käy niin, että Apple ja Google nappaavat kaiken arvon digitalisoituvasta autosta ja he jäävät kiinalaisten kanssa vain komponenttitoimittajiksi. ”Sen takia Nokialla on nyt hyvä tilanne huutokaupata karttaohjelmistoyhtiö Hereä ja Elektrobitillä oli hyvä tilanne myydä auto-ohjelmistonsa.”

Nokian kannalta suuri kiinnostus sen karttaohjelmistoyhtiötä kohtaan on hyvä asia, mutta Mattilaa askarruttaa tällaisiin yrityskauppoihin liittyvä suurempi kuva. ”Strateginen kysymys on, onko se Nokian tai ehkä Oy Suomi Ab:n kannalta fiksua, että Nokia myy Heren? Meillä on tosi vähän tällaisia globaalin oloisia alustoja. Päätös on tietenkin Nokian hallituksen ja omistajien.”

Ja häntä askarruttaa suuressa kuvassa toinenkin asia. ”On kiinnostavaa nähdä, kuinka protektionistiseksi Eurooppa yhtäkkiä ryhtyy. Että nyt pannaan Euroopan näkökulmasta Google ja nämä muut järjestykseen, koska esimerkiksi saksalaiset eivät anna autoteollisuutensa tulla disruptoiduksi?”

”Julkinen sektori jäädyttää digitalisaation kehitystä”

Jos Veli-Matti Mattilan digitalisaatioajattelun tiivistää yhteen sanaan, se on kokeilu. Yrittämisen, erehtymisten ja onnistumisten, tie. Hänelle se tarkoittaa, että valtiovalta on kehityksen tärkeä tukija ja kumppani, mutta yritysten pitää saada kehittyä mahdollisimman vapaasti. ”Julkisen sektorin pitäisi ymmärtää, että he ovat vahva ostaja ja järjestelijä, mutta heidän pitää antaa markkinan tehdä ja tuottaa. Julkisella sektorilla on suurta sydäntä kehittää Suomea digitaalisuudella. Tässä roolissa tapahtuu kuitenkin usein inhimillisiä mutta dramaattisia virheitä.”

”Nyt julkinen sektori usein jäädyttää digitalisaation markkinatalouspohjaista kehitystä. Virkamiehet yrittävät hyvällä tahdolla mutta myös itsekkäästi tehdä digitalisaation kehitystyötä.” Mattilan mukaan ”yliomistajuus” ja liiketoimintaosaamisen puute aiheuttavat usein markkinahäriöitä.

Elisalla on tästä kokemusta. Muutama vuosi sitten yhtiö lähti mukaan digikouluhankkeeseen. Sen tarkoitus on luoda työkaluja, joiden avulla digitalisaatiota voidaan hyödyntää oppimisessa. ”Oli innokas opettaja, joka oli perehtynyt digitaalisuuteen ja yksi suomalainen ohjelmistoyritys, jolla oli tarjota tähän tuotteita ja sitten me olimme mukana orkesteroijana ja myös tiettyjen omien työkalujen tuojana.” Pilotti saatiin valmiiksi ja käyttäjät olivat innoissaan. Nähtiin, että nyt olisi edellytykset edetä teolliseen toimintaan. Silloin astui kuvaan julkinen valta, joka ilmoitti, että se ottaa nyt ohjat käsiinsä. He vaativat ohjelmistoyritykseltä kaikki oikeudet ja näin ohjelmistoyritys naulautui virkamiesten suunnitelmiin.

Omaa vientiään varten ohjelmistoyrityksen oli pakko kehittää uusi ohjelmistoversio. Voimavaroja tuhlattiin ja tuotteen kehitys hidastui. ”Julkisen vallan pitäisi olla pääsääntöisesti järjestelijä. Tässä esimerkissä sen olisi pitänyt vain katsoa, mikä hyöty hankkeesta on oppilaille ja kouluille, asettaa laatumittarit ja varmistaa, että hinta on oikea. Näitä esimerkkejä, joissa julkinen sektori vie väärin, on harmittavan paljon.”

Toinen on tapa, jolla julkinen sektori hidastaa suomalaisten yritysten kehitystä, on Mattilan mukaan tarjouspyynnöt. ”Kokeilukulttuurissa toimiva innovatiivinen toimija kokee usein tulleensa lähes petetyksi. Uusia ratkaisuja onnistuneesti kokeillut yritys ei saa kauppaa vaan hankinta siirretään tarjouspyyntömenettelyyn. Tarjouspyynnöissä kyvykkäiden yritysten innovaatiot jaetaan hankintaspekseinä kilpailijoille. Ja sitten järjestetään kilpailutus, ja usein joku kilpailija tulee ja ottaa hankkeen, palvelun tai tuotteen julkisen hankinnan menettelyjen kautta halvimmalla hinnalla. Julkinen valta saa huonoa halvalla ja innovatiivisilta yrityksiltä menevät kannustimet. Näin käy usein erityisesti pienille innovatiivisille yrityksille.”

”Se on luonnon laki, ja se on edistystä”

Veli-Matti Mattila tuli Elisaan toimitusjohtajaksi 12 vuotta sitten. Silloin, kesällä 2003, Elisassa oli noin 7 500 työntekijää. Nyt työntekijöitä on noin 4 200. Alkuperäisestä porukasta on jäljellä noin kolmasosa. Mattila myöntää, että murros on ollut raju. Elisa on muuttunut aivan toiseksi yhtiöksi, ja muutos jatkuu yhä.

”Se on tietyllä tavalla luonnon laki, ja se on edistystä. Ja minusta sitä edistystä pitäisi hyödyntää. Ne yhteiskunnat, jotka jarruttaa, ne tulevat vain ylikävellyiksi.”

Mattila on vakuuttunut siitä, että Suomessa digitaalisuus on enemmän mahdollisuus kuin uhka. Kuten maaliskuussa julkistettu Etlatiedon kokoama Digibarometri 2015 kertoo, edellytykset digitaalisuuden hyödyntämiselle Suomessa ovat maailman kärkeä: on laajakaistaiset yhteydet ja käyttäjät ovat uteliaita, teknologiaa pelkäämättömiä soveltajia. Mattila muistuttaa Elisan tekemästä tutkimuksesta, jonka mukaan digitaalisuuden hyödyntäminen tuo kunnille miljardin euron säästömahdollisuudet. Ja tämän lisäksi vielä julkinen palvelu paranee.

Mutta luovasta tuhosta ei päästä mihinkään. Aina syntyy uusia ideoita, tuotteita ja palveluita, jotka haastavat vakiintuneet organisaatiot ja toimintatavat. Mattila ottaa esimerkiksi Yhdysvalloissa kehitetyn mobiilin taksipalvelu Uberin, joka on turhaan yrittänyt saada lupaa toimia Suomessa. ”Onhan tämä vähän häpeällistä, että Suomi on yksi harvoista maista, jonne he eivät ole millään saaneet lupaa.”

Mattila ymmärtää Uberin vastustajien näkemyksen: on väärin, että Uber tulee tänne omilla olemattomilla pelisäännöillään ja tuhoaa suomalaisilta takseilta heidän elinkeinonsa. Hänen vastauksensa tähän digitalisaation haasteeseen on, että luodaan taksitoiminnalle mahdollisimman tasainen pelikenttä: poistetaan suomalaisilta takseilta vuosien myötä syntynyttä sääntelyä, joka heikentää niiden kilpailukykyä. ”Heillä on liikaa rasitteita pitkän regulatiivisen kehityksen tuloksena ja nämä uudet tulokkaat pääsevät kiertämään ne. Mutta asiakkaiden entistä parempaa palvelemista ei pitäisi estää.”

Mattilan mielestä digitaalisille haastajille pitäisi antaa tilaisuus toimia silläkin uhalla, että pelikenttä ei ole aina tasainen. ”Mehän koemme sitä koko ajan. Otetaan esimerkiksi WhatsApp, joka on hieno palvelu, mutta se syö meitä koko ajan. Tänään meillä on vähemmän tekstiviestituloja kuin eilen. Ja kuitenkin meidän pitää huolehtia yksityisyyden suojasta emmekä voi käyttää asiakasprofilointia mainonnassa, eikä mikään näistä rajoitteista koske WhatsAppia. Tämä on epäreilua, mutta meidän on aivan turha lähteä itkemään tästä. Kukaan ei meitä tässä sympatiseeraa.”

Mattilan opetus on se, että digitalisaation epäreilussa uudessa maailmassa selviää se, joka jatkuvasti tarkkailee ympäristöään, oivaltaa tilaisuudet, ja kokeilee, kokeilee, kokeilee, ja skaalaa. Ja uskaltaa muuttua. ”Elisassa me elämme jatkuvassa muutoksessa”

”Ne jotka eivät pärjää, niiden kuuluukin kuolla. Niin se vaan on. Ja yrityksen kuolema on uuden alku.”

Teksti: Antti Blåfield
Kuva: Elisan kuvapankki

Kommentit

Kommentoi