Luottamus ihmisiin toi JPH-Maanrakennuksen kasvun kynnykselle
JPH-Maanrakennuksessa muutokset yrityksen omistuspohjassa kiihdyttivät systemaattista kehittämistä. Johdon neuvot muille kasvunhaluisille ovat perinteiset mutta painokkaat: uskalla luottaa ihmisiin ja mene rohkeasti eteenpäin!
Vuonna 2000 perustettu JPH-Maanrakennus on uudistunut omistajavaihdosten kautta jo kahdesti. Ensimmäinen kerta eteni painollaan, nopeasti ja lumivyörytyyliin.
”Isä-poikayritys ei ole välttämättä aina helpoin ratkaisu. Näkemyseroja voi olla”, yrittäjä, toimitusjohtaja Jarmo Hirvonen muistelee tapahtumien lähtöpistettä.
Yritystoiminnan näkökulmasta sopiva määrä jännitettä voi olla eteenpäin vievä voima.
”Sukupolvierot ja erilaiset johtamistyylit johtivat siihen, että lunastin isän osuuden yrityksestä vuonna 2016. Tämä oli tärkeä virstanpylväs, jossa erilaiset näkemykset lopulta selkeyttivät päätöksentekoa.”
Muutosten myötä yrityksen johtamiseen tuli keveyttä, helppoutta ja vähän rohkeuttakin. Ei kuitenkaan uhkarohkeutta, sillä seuraavaa isompaa muutosta valmisteltiin pitkään. Tavoitteena siinsi uusien, perheen ulkopuolisten omistajien ottaminen mukaan toimintaan yrityksen jatkuvuuden ja kasvuedellytysten turvaamiseksi.
Keskusteluja uusien omistajien kanssa käytiin ainakin viisi vuotta, ja erilaisiin käytännön valmisteluihin meni 1,5 vuotta. Apuna oli yrityksen tilintarkastajakumppanin asiantuntija, joka oli kätilöinyt paljon yrityskauppoja ja toi nyt peliin omat kanavansa ja osaamisensa.
Lopulta vuonna 2024 Jarmo Hirvosen äiti luopui osuudestaan yrityksessä. Uusiksi omistajiksi nousi kaksi yrityksen työntekijää 10 ja 5 prosentin osuuksilla.
Johdon tiivis yhteistyö on selkeyttänyt roolitusta; jokainen on alkanut hahmottaa tonttinsa ja vaikuttamismahdollisuutensa, kertovat työntekijästä omistajiksi nousseet Anniina Saastamoinen ja Heikki Martikainen. (Kuva: JPH-Maanrakennus)
Ei enää yksin
Omistajuus alkoi näkyä positiivisesti uusien osakkaiden ”aivan kaikessa toiminnassa”, kuvailee Hirvonen. Työntekijäomistajien myötä hän sai päätöksentekoon kaipaamaansa uutta näkemystä ja tukea – tunteen siitä, ettei tarvitse kaikkea olla yksin päättämässä.
Muutoksen tärkeimmäksi avaimeksi osoittautui johtoryhmätyöskentelyn käynnistäminen. Ryhmään tulivat Jarmo Hirvosen rinnalle uudet omistajat. Jo aiemmin hän oli saanut HHJ-kurssilla oivalluksen HR-roolin tärkeydestä. Yrityksen HR-koordinaattoriksi tuolloin palkattu Noora Jormanainen nimettiin myös johtoryhmään.
”Tunnettuutemme työnhakijoiden keskuudessa on kasvanut. Vaikka yritys on jo 25-vuotias, olimme tuntematon työnantaja, koska emme toimi kuluttajamarkkinoilla. Nyt saamme signaaleja muutoksesta”, Noora Jormanainen iloitsee viimeaikaisesta kehityksestä.
Syksyllä 2025 johtoon palkattiin vielä kehitysjohtaja Ville Tuominen. Turkulaisen Tuomisen myötä itäsuomalaisyritys pääsee vahvistamaan läsnäoloaan Länsi-Suomessa.
JPH-Maanrakennus tulee Pohjois-Karjalasta, mutta on tehnyt viisi vuotta töitä muuallakin. ”Mennään rohkeasti mukaan ja tarjoudutaan tekemään ja miettimään ratkaisuja yhdessä asiakkaan kanssa”, Jarmo Hirvonen (vas.), Noora Jormanainen ja Ville Tuominen kuvailevat yrityksen toimintatapaa. (Kuva: Nicholas Fomin)
Nyt johtoryhmätyöskentely on lähtenyt kehittymään nopeasti.
”Jokainen tuo ryhmään oman näkökulmansa, koskee se sitten taloutta, henkilöstöä tai työmaita. Katsomme kaikki eri laseilla asioita”, Noora Jormanainen kuvailee.
Säännölliset, kuukausittaiset kokoukset hivuttavat tekemistä jatkuvasti uudelle tasolle: ”Yhdessä tekeminen tiivistyy. Pitää vain uskaltaa antaa vastuuta ja kehittää johtoryhmätyöskentelyä systemaattisesti”, Jarmo Hirvonen sanoo.
Prosessit kasvunkestäviksi
Luottamus omiin osaajiin on tuonut JPH:n kasvun kynnykselle, mutta katteeton hehkutus puuttuu puheista. Tekemisessä on aimo annos itäsuomalaista realismia.
”Meitä on 27, viime viikolla oli vielä 24. Lisäksi työllistämme 5–15 ammattilaista alihankkijoiden kautta”, Noora Jormanainen avaa henkilöstölukuja.
”Lyhyellä tähtäimellä investointi etenkin toimihenkilötason osaamiseen ennemminkin heikentää tulosta. Viivan alla alkaa näkyä muutosta vasta vuoden parin päästä”, Jarmo Hirvonen arvioi.
Esimerkiksi Ville Tuomisen rekrytoinnille johto määritti selkeän tavoitteen: prosessit on pantava kuntoon, jotta uusien ihmisten liittyminen joukkoon on jatkossa helppoa. Se tarkoittaa työmaan työnkuvausten ja ohjeistusten selkeyttämistä ja yhtenäistämistä.
Tuominen tuli infra-alalle ohjelmistopuolelta. Yleis- ja strateginen johtaminen on silti aika samaa joka alalla.
”Yhtenäiset prosessit ja toimintatapa mahdollistavat toiminnan skaalaamisen isommaksi. Tähän asti tekeminen on ollut JPH:lla hyvin henkilölähtöistä, ja jokainen on voinut hoitaa tonttinsa kuten parhaaksi näkee. Nyt kun haluamme kasvua, tästä pitää päästä jossain määrin irti. Yhden tekijän hyvä tapa toimia voidaan silti ottaa koko yrityksen tavaksi”, Tuominen kertoo.
Mikä valaa kehitysjohtajaan uskoa kasvun mahdollisuuksiin?
”Meidän tunnettuus on alkanut nousta. Se on ensimmäinen askel. Ollaan oltu paikallinen, joensuulainen firma, ja nyt näkyy ensimmäisiä merkkejä, että meidät tunnetaan muuallakin.”
Uudistuvien prosessien kautta johdon työ alkaa näkyä myös työntekijöille.
”Pelisääntöjä on luotu henkilöstöä osallistaen ja kuunnellen. Henkilöstöpäivässä kävimme läpi strategiaa ja pelisääntöjä ja selvitimme, allekirjoittavatko kaikki samat arvot. Ihmiset olivat yllättävänkin yksimielisiä”, Noora Jormanainen sanoo.
JPH:lla on päätettyä keskittyä teollisuusrakentamiseen. (Kuva: JPH-Maanrakennus)
Syväjäädytetty onkin elossa
Rakentamisen näkymät ovat olleet jo useamman vuoden kuin syväjäässä. Ala on kuitenkin iso. Se pitää sisällään muun muassa infrarakentamisen, jota JPH-Maanrakennuskin edustaa.
Huonoinakin aikoina infra-alaa ovat kannatelleet puhtaan siirtymän investoinnit, raidehankkeet, puolustusinvestoinnit, datakeskusrakentaminen ja kaivostoiminta – perinteisen väylä- ja kuntateknisen rakentamisen lisäksi.
Vaikka infrarakentajille on töitä, tie kasvuun on kivinen. Yrittäjiä on paljon ja kilpailu raadollista. Julkinen sektori on alalle merkittävä asiakas, mutta sille halpa hinta on tyypillisesti tärkein hankintakriteeri.
JPH:lla tilannetta lähestytään kahdelta kantilta. Yhtäältä ajatellaan, että hiljaisempi aika kannattaa hyödyntää määrätietoisesti oman toiminnan kehittämiseen, jotta oltaisiin iskussa, kun kasvu käynnistyy. Toisaalta on tehty valintoja: päätetty menestyä keskittymällä teollisuuden palveluihin, ja niissä etenkin betoni- ja pohjarakentamiseen.
Rajaaminen on vapauttanut voimavaroja julkisista kilpailutuksista, ja se helpottaa myös viestintää ja markkinointia.
Valinnoilla on kauaskantoisia vaikutuksia yrityksen toimintaan. Esimerkiksi turvallisuusasioissa teollisuusasiakkaat ovat erittäin vaativia, mikä kirittää päivittäistä tekemistä.
”Jokainen työntekijä on vastuussa toisia työntekijöitä kohtaan. Turvallisuusjohtaminen on meidän keskeisin mekanismi tässä. Haemme teollisuuden parista myös pitkäkestoisia kumppanuuksia. Julkisella sektorilla projektit on projekteja, ja lopuksi työmaa pistetään pakettiin ja lähdetään. Tahtotilamme on pitkissä asiakkuuksissa – haluamme olla asiantuntijakumppanina tilaajalle”, Ville Tuominen sanoo.
Raudoitustyötä Punkaharjulla. (Kuva: JPH-Maanrakennus)
Infrarakentaminen ei ole entisensä
Kotikenttälajina pidetty infrarakentaminen on ollut viime vuodet murroksessa. Yhä useampi yritys tekee töitä ulkomaisille investoreille, ja kiinnostus osaamisen vientiin on kasvanut. JPH:lla tärkeiksi suunniksi nähdään Länsi-Suomen lisäksi Pohjois-Suomi ja Etelä-Karjala. Ruotsikin on ollut tapetilla.
”Tässä tehdään parhaillaan perustuksia, jotta meillä olisi valmiudet toimia sijainnista riippumatta. Suomeen on tullut kansainvälisiä toimijoita, joiden silmissä meidän on oltava uskottava toimija. Ukraina on iso mahdollisuus jossain vaiheessa. Ajan myötä työntekijätkin oppivat, että kansainvälistymistä ei tarvitse pelätä, vaan se on mahdollisuus – samaa heinää me kaikki syömme, ja samat lainalaisuudet pätevät. Oma kumppanuusmallimme tukee tätä ajattelua”, Ville Tuominen uskoo.
Tuomisen ohjelmistopuolen näkemys auttaa oivaltamaan myös digitalisaation mahdollisuuksia.
”Esimerkiksi AI:n käyttö on alalla vielä pientä, mutta lähdemme selvittämään sen mahdollisuuksia. Koneissa ja laitteissa on valtavasti piilotekniikka, ja automatisoidut ja autonomisetkin työvaiheet tekevät tuloaan. Toistaiseksi puhumme vielä lähinnä viestinnän digitalisaatiosta; siitä, että säilytämme fiiliksen jph:laisuudesta, vaikka tiimit olisivat eri puolilla Suomea.”
Kasvuyrityksessä kuvaan kuuluu myös, että tunnistetaan hyviä toimintamalleja sekä yhdenmukaistetaan tekemistä kohti validoituja toimintamalleja ja sertifikaatteja. Yritykselle on lisäksi raivattava tietty rooli ja asema yhteisössä.
”Teemme yhteistyötä esimerkiksi oppilaitosten kanssa ja vaikutamme yhteiskunnassa INFRA ry:n ja sitä kautta Rakennusteollisuus RT:n ja Elinkeinoelämän keskusliitto EK:n jäsenenä”, Tuominen muistuttaa.
Suomi nousuun omistajuutta tukemalla
Kun Jarmo Hirvonen katsoo taaksepäin omistajuusmuutoksia yrityksessään, verottajan kanssa toimiminen hahmottuu yhdeksi haastavimmista rasteista.
”Viranomaiset voisivat olla nopeampia. Yllättävän hyvin kaikki lopulta meni, mutta käsittelyajat saattavat olla pitkiä. Kun katsoo kenttää, paljon menee nyt yrityksiä ulkomaisille pääomasijoittajille. Pitäisi helpottaa suomalaisten – vaikka omien työntekijöiden – pääsyä omistajiksi.”
”Jos yrityksellä on vahva tase, tarvitaan aika paljon, että työntekijä pystyisi lähtemään mukaan. Voisiko valtio tulla vastaan verohuojennuksin?”
Viimeisimmässä avainhenkilöiden sitouttamiseksi tehdyssä omistusjärjestelyssä hämmästytti, miten paljon kevyempi järjestely olisi vaikka lahjoittaa osakkeita ulkopuoliselle kuin luovuttaa niitä työntekijälle. Työntekijän kannalta lahjan luonteista luovutusta tarkasteltiin ansiotuloverotuksen kautta. Mieleen jäi kokemus epäoikeudenmukaisuudesta.
”Työntekijöiden mukaan ottamista pitäisi ennemmin kannustaa. Esimerkiksi 50 000, 100 000 tai 200 000 euroa on kuitenkin iso summa työntekijälle tulla mukaan yritystoimintaan”, Hirvonen huomauttaa.
Verotuksella on mahdollista tukea suomalaisyritysten jatkuvuutta ja uudistumista, jotta määräysvalta esimerkiksi työpaikkoihin pysyisi paikallisissa käsissä. Jatkuvuus on myös inhimillisesti tärkeä arvo.
”Jos minä tipun pois, mitä tapahtuu yritykselleni? Yrityksen toiminnan pitää olla niin laadukasta ja hyvää, että se voi aina jatkua. Voi tulla esimerkiksi vakava loukkaantuminen, ja saatan olla muutaman kuukauden poissa. Pitää olla selkeät raamit ja vastuut, kuka ottaa mistäkin kopin, jotta yrityksen toimintakyky säilyy. Se edellyttää hiottuja prosesseja, mutta myös leveä omistajapohja on tärkeä tuki.”
Jarmo Hirvosen vinkit muutokseen
- Ole rohkeasti ennakkoluuloton. Jos vain tyydyt etkä lähde viemään muutosta eteenpäin, mikään ei kehity.
- Kun viiden miljoonan liikevaihdosta lähdetään ylöspäin, et pärjää yksin! Ota ihmiset mukaan, anna vastuu ja luota tekemiseen.
- Jos omistajia tulee lisää, panosta hyvään osakassopimukseen. Esimerkiksi joku voi haluta lähteä myöhemmin pois, tai voi sattua jotain yllättävää – silloin on helppo katsoa paperista, mitä on sovittu.
JPH-Maanrakennus
- Jarmo ja Pertti Hirvosen vuonna 2000 perustama perheyritys Joensuusta
- Päätoimialat teollisuusrakentaminen, pohjarakentaminen sekä perustus- ja betonityöt
- Tärkeimmät asiakkuudet painottuvat metsä-, kaivos- ja kemianteollisuuteen
- Toiminta-alueena koko Suomi, Pohjois-Ruotsi suunnitteilla
- Liikevaihto: n. 5 milj.€, henkilöstöä 27; omia kaivukoneita 4 ja muottikalustoa n. 1000 m2
Teksti: Rakennusteollisuus RT
