Innovaatiotoimintamme haasteiden edessä

Monet kansainväliset vertailut ovat viime vuosina osoittaneet, että Suomen innovaatioympäristö on maailman parhaita – paperilla. Reaalitalous tuntuu osoittavan kuitenkin toista: Suomen kansantalous on suurien haasteiden edessä, jotka liittyvät sekä globaaliin taloustilanteeseen että rakenteiden ja liiketoimintojen uudistamistarpeisiin. 

Olemme jääneet jälkeen kilpailijamaiden kehityksestä mm. tuottavuudessa ja elinkeinorakenteiden monipuolistamisessa. Samalla tutkimuksen laadun sekä sen ja koko kansantalouden kansainvälistymisen osalta olemme häviämässä monelle kilpailijamaalle. Koulutukseen, tutkimukseen ja innovaatiotoimintaan kohdistuneet leikkaukset tulevat myös ajan myötä vaikuttamaan Suomen sijoituksiin negatiivisesti innovaatioympäristöjen kansainvälisissä vertailuissa.

Suomen talouden kasvukäänne edellyttää, että saamme jalostusarvoa nostavat liiketoiminnat uudistumaan ja menestymään. Tätä problematiikkaa oli Suomessa pohtimassa tunnustettu innovaatioguru Curt Carlson. Carlson on Piilaaksossa sijaitsevan Stanford Research Instituten (SRI) entinen toimitusjohtaja, ja on ansioitunut myös Yhdysvaltojen presidentti Barack Obaman neuvonantajana.

Carlsonin mukaan innovaatioiden elinkaari lyhenee jatkuvasti kaikilla toimialoilla. Ne yritykset ja toimialat, jotka kykenevät jatkuvasti uusiutumaan, menestyvät globaalissa kilpailussa. Mutta jotta uusiutuminen onnistuu, on panostettava aktiivisesti nykyisen liiketoiminnan uudistamiseen, oltava ymmärrys innovaatioprosessin lainalaisuuksista sekä panostettava alan osaamiseen ja uudistumiseen.

Turhan usein jäädään hiomaan nykyisiä vahvuuksia, vaikka fokus tulisi rohkeasti olla yrityksen nykybusineksen syrjäyttävien uusien innovaatioiden aktiivisessa etsimisessä. Kaikkein otollisinta on, jos onnistutaan luomaan asiakkaan tarpeista lähtevä, aidosti lisäarvoa tuottava ja toimialaa uudistava disruptiivinen innovaatio, missä ei ole vielä lainkaan varteenotettavia kilpailijoita. Tästä ehkä tunnetuin esimerkki on  Über, joka uudisti koko toimialan.

Toiseksi menestyvän liiketoiminnan keskiössä on aina asiakas. Liian usein innovaatiotoiminnassa keskitytään liikaa siihen, miten ja millä resursseilla uusi tuote tai palvelu toteutetaan tai minkälainen tekninen ratkaisu on kyseessä. Carlsonin innovaatiotoiminnan ns. NABC -malli (Needs-Approach-Benefits-Competition) on tähän oiva työväline, ja on innoittanut yritysjohtajia ja tutkimustiimejä ympäri maailman. Malli soveltuu kaikille toimialoille, yrityksille, tutkimuslaitoksille ja työpaikoille niiden joka tasolla. Mallin mukaisesti toimivassa prosessissa innovaation käyttäjätarve, sen toteutustapa ja resursointi, asiakkaalle syntyvä lisäarvo ja innovaatiolla saavutettava kilpailuetu on oltava hallinnassa.

Kolmanneksi, vaikka innovaatio olisi miten hyvä, mutta jos tiimi ei toimi, menetystuotetta ei synny. Tiimi, sen työskentelytavat ja osaaminen voivat olla huippua, mutta jos keskinäistä osaamista ei jaeta kuin korkeintaan pienissä asioissa, innovaation jalkautus on tuomittu epäonnistumaan.

Carlson on lanseerannut i4i – value creation foorumi-mallin, jossa yritysten toimitusjohtajien raati arvioi toistensa liiketoiminnan toteutusmallia, soveltaen mm. NABC-toimintatapaa. Tämä on osoittautunut tulokselliseksi ja mallia sovelletaan laajasti eri puolilla maailmaa. Suomessa Kasvuryhmän nimellä kulkeva yritysten vertaisyhteisö toteuttaa samankaltaista mallia.

Vaikka yritykset ovat innovaatiotoiminnan keskiössä, niin Carlson näkee julkisella tutkimuksella ja julkisen sektorin panostuksilla keskeisen roolin innovaatioiden edistämisessä. Tästä esimerkkinä ovat monet puolustusteollisuuden tilauksista syntyneet innovaatiot kuten GPS. Carlsonin johtama SRI oli myös kehittämässä Apple:lle myytyä Siri-puheentunnistusta. Selvää on, että julkisia panostuksia koulutukseen, tutkimukseen ja innovaatiotoimintaan ei pidä lähteä lyhytnäköisesti leikkaamaan.